Controle is goed, vertrouwen de basis

Bestuurders en commissarissen zouden meer tijd en energie moeten steken in de relatie met elkaar en de mensen van de organisatie waarvoor ze werken. Alleen dan ontstaat er een serieuze basis voor vertrouwen.

‘Bestuurders en commissarissen moeten zich bewust zijn van het eigen gedrag en vooral ook van de impact die dat heeft op anderen, op de dynamiek in de groep en op het menselijk en zakelijk functioneren van de organisatie. Daartoe moeten zij begrijpen hoe emoties, overtuigingen, belangen en normen en waarden deze aspecten beïnvloeden’. Aldus De Nederlandse Bank (DNB) in de publicatie Leading by example. Om dat te realiseren zijn vertrouwengevende relaties nodig als basis. Maar hoe kunnen die worden vormgegeven en is iedereen bereid zich daarvoor persoonlijk echt te laten kennen?

Vertrouwen

In de wetenschappelijke literatuur zijn er globaal drie visies over het concept vertrouwen (‘trust’) te onderscheiden:

Calculus based trust, waarin relaties bepaald worden door de aanname (attitude) dat de samenwerking goed zal verlopen maar dit van keer tot keer bewezen moet worden, en er voor beide partijen de mogelijkheid bestaat te sanctioneren als dat niet zo blijkt te zijn.

Knowledge based trust, waarin partijen voldoende informatie hebben over de ander om van daaruit goede voorspellingen te doen en elkaar te beoordelen. In plaats van gebaseerd te zijn op ‘control’ is hier de kern om informatie over elkaar op te doen, elkaar in meerdere contexten te ervaren en gezamenlijke ervaringen op te bouwen.

Identification based trust, waarbij sprake is van partijen die elkaar zo goed kennen en begrijpen dat de e´e´n de ander toestaat in zijn belangen te handelen (toe-vertrouwen).

{quote1}

Controle

De eerste vorm van vertrouwen kennen we goed. Het is een product van onze tijd en lijkt nog immer hoogtij te vieren. ‘Control(e)’ over de relatie is het kernbegrip, en korte termijn denken en handelen vaak het eindproduct (‘more to gain than to lose for the moment by trying negotiation and acting in good faith’). Aan alleen deze vorm van vertrouwen hebben we echter – gelet op de recente ervaringen– geen behoefte meer.

De tweede en derde vormen van vertrouwen lijken meer kansen tot vernieuwing en verbetering te bieden. Bij knowledge based trust is de voorspelbaarheid de belangrijkste factor (‘getting to know him/her well enough to be able to anticipate behaviour and avoid surprises’). En bij de derde vorm van vertrouwen, de identification based trust, is dat de wederzijdse acceptatie (‘where the parties come to understand, appreciate, and even share each other’s wants and needs’).

Bij beide laatste twee vertrouwensconcepten is minder leunen op controle het kernbegrip. Waar ‘calculus based trust’ uitgaat van de aanname dat het ‘aan de voorkant’ goed is om condities en sancties in te bouwen voor mogelijk toekomstig misbruik van vertrouwen, gaan de andere vertrouwensconcepten uit van de aanname dat beloften en commitments naleven en consistent gedrag tot versterking van de relatie leiden.

Herwaardering

Hoe naïef is het om op vertrouwen te bouwen? Is het naïef om voor onze governance zoveel vertrouwen in het begrip vertrouwen te hebben? We kunnen toch zien hoeveel ellende de afgelopen periode naar boven is gekomen? We zien toch wat er gebeurt als governance te veel op vertrouwen is gebaseerd? Moeten we niet juist meer toezicht, controle en sancties als basis voor good governance hebben?

Ik pleit nadrukkelijk voor (her)waardering van het begrip vertrouwen. Een publicatie van Frederique Six and Arndt Sorge* waarin zij vier ‘organizational policies’ beschrijven om vertrouwen in organisaties te laten ontwikkelen kan daarbij helpen:
{quote2} Om een meer diepgaand vertrouwensconcept te ontwikkelen zal er energie gestoken moeten worden om – aanvullend op vanzelfsprekend uitgekiende controlemechanismen – vertrouwenwekkende relaties te ontwikkelen die twijfel kunnen doen verminderen en geloofwaardigheid bevorderen. Maar dat is mensenwerk, en geen papier; dat vindt plaats in de interactie en directe confrontatie. Dat maakt het tweezijdig en persoonlijk en daagt allen uit de ‘plek der moeite’ op te zoeken. En die mate van persoonlijke diepgang opzoeken en exploreren is nog niet gebruikelijk in raden van commissarissen en raden van bestuur.

• Het creëren van een cultuur waarin relaties belangrijk zijn, en zorg en aandacht voor de ander in de cultuur gewaardeerd worden.
• Het faciliteren van niet voor meerdere uitleg vatbare communicatie tussen de deelnemers.
• Expliciet introduceren en socialiseren van nieuwkomers om hen de waarden van de organisatie te laten begrijpen.
• Mechanismen om de kwaliteiten van deelnemers te matchen en te ontwikkelen.

Uitdaging

Vaak wordt er impliciet van uitgegaan dat men elkaar wel kent, dat goede en ervaren mensen in een raad van commissarissen en raad van bestuur wel ‘weten hoe het moet’, ‘wie de anderen zijn’, en is het ook ‘not done’ of wordt het gezien als soft om in een zakelijk forum als de raad van commissarissen of raad van bestuur persoonlijke zaken te bespreken.

Toch ligt daar de uitdaging. Wat denkt u?

Dick van Ginkel

{afbeelding1} Gepubliceerd op Lucide, Licht op bestuur en Toezicht (Klik Hier) november 2013

* ‘Leading by example’, DNB, Maart 2013

* Frédérique Six and Arndt Sorge; ‘Creating a High-Trust Organization: An Exploration into Organizational Policies that Stimulate Interpersonal Trust Building’; Journal of Management Studies 45:5 July 2008