De RvT als duiventil?
We zijn – gelukkig - inmiddels gewend aan maximale zittingstermijnen van acht jaar. Met het oog op het voorkomen van schoksgewijze grote mutaties bevatten de meeste roosters van aftreden een schema waarin soms bijna elk jaar een nieuw lid zijn of haar intrede doet. Veel raden van toezicht hebben dan ook ervaring met het bijna jaarlijks in- en uitvliegen van individuele leden. Wat doet dat met enerzijds het collectief geheugen en het streven naar een consistent toezicht, en anderzijds met de wens om ruimte te bieden aan de denkbeelden van de nieuwkomers. En wat betekent dit voor de teamvorming?
Kan een RvT wel een team zijn?
Team?
Het woord ‘team’ is gevallen, maar moet c.q. kan een RvT wel een team zijn? Als we de definitie van ‘Van Dale’ nemen zeker: ‘een groep samenwerkende personen’. Maar het is dan toch wel een bijzondere vorm van een team. Van toezichthouders verwachten we dat ze in staat zijn om met relatief lange tussenpozen waarin ze elkaar niet zien, in bijeenkomsten met een kort tijdsbeslag effectief samen te werken. Bij dat samenwerken wordt de kwaliteit van het toezicht niet bepaald door het hebben van een gemeenschappelijke visie op de missie en doelen van de organisatie, dat is een voorwaarde, maar door de mate waarin verschillende ervaringen, deskundigheden en benaderingen telkens worden samengesmeed tot één visie en één besluit. ‘Je hoeft geen vrienden te zijn’, wordt vaak gezegd, ‘zolang je elkaar maar weet uit te dagen en overeenstemming te bereiken.’
“Tegen de tijd dat je een beetje bent ingewerkt dient de volgende nieuwe zich al aan”
Vernieuwing
Die vorm van samenwerking vergt veel van de groepsdynamica in de RvT. De oude RvT heeft een geschiedenis. De leden kennen elkaar, hebben een eigen stijl van samenwerken ontwikkeld en een gezamenlijk beeld en ervaring van de maatschappelijke verwachtingen op het gebied van governance. Die collectieve ervaringen (‘mindset’, ‘collectief geheugen’) bieden een zekere mate van consistentie en comfort, niet alleen voor de RvT maar ook voor de organisatie en bestuurder.
Ze kunnen echter spanning opleveren met de behoefte aan vernieuwing en de ruimte voor de nieuwkomer. Die ruimte moet er wel zijn, je neemt immers geen nieuwe leden op met de bedoeling dat die een kloon zijn van de voorganger en alleen maar achter de visies en werkwijzen tot op heden aanlopen.
“Tegen de tijd dat je een beetje bent ingewerkt dient de volgende nieuwe zich al aan” verzuchtte een voorzitter laatst tegen mij. “En iedere keer moeten we weer door de fasen van groepsontwikkeling heen (‘Forming, Storming, Norming, Performing’) en dat schiet niet echt op”, voegde hij eraan toe.
Fade-in, fade-out
Ik ben benieuwd hoe raden van toezicht hier mee omgaan. Een van de oplossingen die ik ben tegengekomen is een systeem van ‘fade-in en fade-out’. Nieuwkomers krijgen een halfjaar voor de formele benoemingsdatum de gelegenheid volledig mee te draaien in de RvT en commissies (zonder stemrecht natuurlijk), en kunnen zo een beetje ‘hun draai vinden’ en hun ervaringen spiegelen. Gedurende deze tijd kan de nieuwkomer de voorzitter als mentor benutten, en die periode afsluiten door aan de RvT een impressie te geven over zijn of haar ervaringen. Dit gesprek kan bijdragen aan een goede wijze van socialiseren en het samen creëren van een balans tussen oude werkwijzen en mogelijkheden voor vernieuwing.
Herkent u het probleem van ‘de RvT als duiventil’, en welke oplossingen hebt u om hiermee om te gaan?
Dick van Ginkel, gepubliceerd op Lucide februari 2016
