U kent waarschijnlijk wel het verhaal van de blinde mannen en de olifant, een parabel uit de 12 eeuw. Een groep blinde mannen krijgt de kans om een olifant in het gezelschap van de koning ‘te bekijken’, een dier dat hen tot dan toe volledig onbekend is. Ze weten dus totaal niet wat ze zullen gaan ervaren.
Eén blinde voelt het oor en is ervan overtuigd dat hij een ruw tapijt herkent. Een ander, die de slurf heeft aangeraakt, is er zeker van een holle flexibele pijp in handen te hebben. Weer een ander, die de poot betast, komt maar tot één conclusie, namelijk dat het een pilaar moest zijn. Ieder heeft een eigen beeld van de werkelijkheid, geen van hen krijgt een beeld van het geheel. En in dit voorbeeld stond de olifant nog stil, denk je eens in hoeveel moeilijker het zou zijn geweest als de olifant in beweging was!
Stolling en stilstand
We komen uit een tijd dat ondernemingsplanning overzichtelijk was. Een ondernemings- of beleidsplan voor vier jaar met een P&C cyclus waarin de strategische doelen vertaald zijn in jaarschijven en –doelen. Jaarschijven opgebouwd uit afdelings- en teamplannen, en die teamplannen met behulp van een stevige dosis competentiemanagement, natuurlijk verbonden met individuele competenties en resultaatafspraken. En dit alles vanzelfsprekend S.M.A.R.T op alle niveaus, anders kunnen we immers niet volgen hoe het gaat! Dit is de manier waarop we, om te spreken met de parabel, hebben geleerd om onze organisaties te kennen, en voor onszelf een beeld van de olifant te creëren.
Maar de olifant staat al lang niet meer stil. Wie nu nog denkt een ondernemingsplan voor vier jaar te kunnen maken komt bedrogen uit: de wereld en de maatschappelijke processen zijn daarvoor te complex. S.M.A.R.T. (nb een bedenksel van ingenieurs en constructeurs bij Philips begin jaren negentig!) leidt al lang niet meer tot creativiteit en vernieuwing maar tot stolling en stilstand.
In de klem
Onze organisaties zijn bezig een weg te vinden in complexe maatschappelijke processen. Meer zelfsturing is nodig om de slag van ‘zorgen voor, naar zorgen dat’ mogelijk te maken. Lokale samenwerking moet opnieuw worden uitgevonden met partners die ook aan het zoeken zijn naar nieuwe posities en verhoudingen. ‘Terug naar de bedoeling’ dwingt ons tot het heruitvinden van kernwaarden en het bieden van meer handelingsruimte aan professionals om die bedoeling vorm te geven. De olifant is zogezegd niet slechts in beweging, maar rent in volle vaart! Probeer daar maar eens een goed beeld van te krijgen!
Ondertussen zitten we als toezichthouders in een klem. De buitenwacht (zorgverzekeraars, NZA, politiek ) verwacht nog steeds (steeds meer) dat het interne toezicht precies kan aangeven waar we zijn, heen gaan en hoe we daar komen, en S.M.A.R.T. graag! Een tekentafelbenadering met de illusie van planbaarheid en de daarbij bijhorende afrekencultuur.
Maar instellingen zijn volop in beweging en verwachten richting en ruimte om de organisatie in de juiste richting te kunnen sturen, te experimenteren. En ze willen een intern toezicht dat hen daarbij faciliteert.
Toezicht houden op beweging is de uitdaging en daar zullen de processen en systemen zoals we die nu kennen niet bij helpen. Maar hoe dan wel?
Dick van Ginkel, Voorzitter raad van toezicht Stmg
April 2015 Gepubliceerd op Lucide.info http://www.lucide.info/blog-hoe-houd-je-toezicht-op-beweging.308332.lynkx
