Over “Chinese contracten” en “tit-for-tat”

In “The age of paradox” schrijft Charles Handy over zijn ervaringen met onderhandelingen in Maleisië en China. Nadat hij met een zakenpartner overeenstemming heeft bereikt over een deal, wil Handy een schriftelijke overeenkomst opstellen. En op dat moment zegt zijn zakenpartner:

“In my culture,” he went on, “a good agreement is self enforcing because both parties go away smiling and are happy to see that the other is smiling.”….I had met a culture where negotiation was about finding the
best way forward for both parties.

Charles Handy noemt deze vorm van onderhandelen een “Chinees Contract”. Een manier van samenwerken
die goed is voor beide partijen, en waar de het feit dat het voor de ander goed uitpakt gezien wordt als een cruciale waarde voor jezelf. Een overeenkomst die niet van buitenaf hoeft te worden gecontroleerd of opgelegd, omdat de wederzijdse belangen voldoende garantie bieden.

Ik ben gaandeweg sceptisch geworden over deals die niet op basis van een “Chinees contract” gemaakt worden, maar de realiteit in organisaties is vaak anders. Want voor een effectief “Chinees contract” moet beide partijen hun machtsbalans (tijdelijk) symmetrisch willen zien, de overeenkomst als een geheel beschouwen en het contract als een relatie ervaren (…. Contracts are relationships, even if we try to treat them as transactions” ,James Bullock) en daarmee als een langetermijn ‘value’. En deze uitgangspunten blijken in de organisatiepraktijk van alledag niet eenvoudig.

De praktijk laat immers meer voorbeelden zien van bijvoorbeeld asymmetrische machtsverhoudingen: de één wil meer dan de ander en zal dat in de deal of na de eerste deal willen bereiken. (we vragen meer, gewoon omdat we het kunnen; we leveren niet meer dan dit als ze er niet om vragen; waarom zou ik meer betalen als ze het hier voor doen). Veel van de outsourcingspraktijken (of het nu ‘offshore’, ‘eastshore’ of ‘what-ever-shore’ betreft) zijn gebaseerd op dit principe. En hoe vaak lijken deals niet op een ‘komkommertactiek’, waarbij eerst alleen de één en later pas de ander profiteert van de overeenkomst, waarbij het natuurlijk steeds verleidelijker wordt om de initiële deal te vergeten en ‘naar bevind van zaken’ te handelen, en daarmee een van de partijen ontevreden achter te laten (“we moeten eerst door deze zure reorganisatieappel doorbijten en allemaal wat opofferen, daarna krijgt zal het voor iedereen beter gaan”). En wat voor relaties ontwikkel je op de langetermijn als je de overeenkomst niet wil zien als een soort fractal van het grotere relationele plaatje? Een goede overeenkomst schenkt ook aandacht aan het opbouwen van vertrouwen voor de toekomst, of omgekeerd zonder een “Chinees contract” zal het vertrouwen in elkaar in de toekomst alleen maar afnemen en daarmee uiteindelijk leiden tot schade voor beiden.

Het is maar een klein stapje van het “Chinees contract” naar “tit-for tat” als mogelijke “Culturally Stable Strategy’ (Chris Meredith). In 1981 schreef Robert Axelrod een wedstrijd uit voor het ‘prisoners dilemma’. Ik neem aan dat iedereen wel met het ‘prisoners dilemma’ bekend is, het bestaat uit vele varianten die in de kern neerkomen op het volgende dilemma.

Twee criminelen zijn gearresteerd omdat ze samen een aantal overvallen hebben gepleegd. Ze worden afzonderlijk opgesloten zodat ze geen contact met elkaar hebben. De politie geeft beiden een aantal keuzemogelijkheden:Eén overvaller bekent en de ander ontkent. Degene die bekent gaat vrijuit en de ander wordt geëxecuteerd. Ze bekennen beiden en krijgen allebei tien jaar cel. Ze ontkennen beiden en krijgen allebei twee jaar cel. Allebei ontkennen zou voor beiden de beste oplossing zijn. Maar ze kunnen niet overleggen en dus kiezen ze waarschijnlijk voor bekennen om niet de doodstraf te riskeren.

In de setting van de wedstrijd was dit dilemma als volgt weergegeven:

Twee personen krijgen ieder 10 munten. De munten zijn voor de persoon zelf 1 euro waard, maar voor de ander 2 euro. De personen moeten vervolgens een aantal opeenvolgende rondes bepalen hoeveel munten ze aan elkaar willen geven. Wanneer een persoon niets geeft maar wel 10 munten krijgt, is zijn winst maximaal, hij krijgt 30 euro. Wanneer een persoon niets geeft maar ook niets krijgt, houdt hij gewoon 10 muntjes en dus krijgt hij 10 euro. Wanneer beide personen elkaar 10 munten geven krijgen ze beide 20 euro. Kortom niets
geven lijkt op zich gunstig: je krijgt in ieder geval 10 euro en eventueel meer als de ander je nog iets geeft. De ander zal dit echter meestal niet vaak doen. En dus verdien je vaak minder dan de 20 euro die je zou krijgen als je elkaar tien munten geeft. Dit noemt men een sociaal dilemma: samenwerken en samen veel verdienen of proberen ten koste van de ander zelf proberen veel te verdienen. En van alle uitgenodigde speltheoretici was het Anatol Rapoport die de wedstrijd won met een programma dat uit slechts twee regels bestond.

Als eerste stel je je altijd coöperatief op, en daarna doe je bij elke volgende ontmoeting datgene wat jouw partner bij jou deed. ‘Tit-for-tat’ was dus een strategie van samenwerking gebaseerd op wederkerigheid. In huis- tuin- en keukentaal: Wees nooit de eerste om iemand te pakken te nemen, maar toon altijd eerst je samenwerkingsbereidheid. Straf de ander alleen als hij jou eerst heeft gepakt. En wees bereid de ander te vergeven als hij na een keer door jou gestraft te zijn zich daarna (weer) coöperatief is gaan opstellen.

Axelrod en vele speltheoretici na hem hebben ‘tit-for-tat’ onderzocht. En onder de voorwaarde dat interacties in de toekomst tussen individuen waarschijnlijk is, blijkt deze strategie goed te werken.

… ‘Tit-for-tat’ is successful because it is ‘nice’, ‘provokable’ and ‘forgiving’. A nice strategy is one which is never first to defect. In a match between two nice strategies, both do well. A provokable strategy responds by defecting at once in response to defection. A forgiving strategy is one which readily returns to cooperation if its opponent does so; unforgiving strategies are likely to produce isolation and end co-operative
encounter… (Chris Meredith)”.

Ik zou willen dat organisaties wat meer ‘tit-for-tat’ strategieën zouden laten zien. De coöperatieve houding en vergevingszin als mentaal model zouden hanteren, “chinese contracten” als basis voor leiderschap demonstreren, de wens om in de toekomst goede relaties te hebben als belangrijke waarde uitdragen!