‘Social Enterprise’ als toekomst voor de corporaties?

Kan het concept ‘Social Enterprise’ de woningcorporaties helpen bij het vinden van een nieuwe maatschappelijke positie en legitimatie?

Impressies van een studiereis naar Engelse ‘Housing Associations’ en hun Social Enterprise Initiatieven (Oktober 2013)

1. De Social Enterprise
De begin 2013 aangenomen Social Value Act is een voorlopig sluitstuk van een proces van meer dan een decennium, waarin Engeland worstelt met de negatieve kanten van de ver doorgevoerde marktwerking.

In alle maatschappelijke sectoren (zorg, huisvesting, kinderopvang, arbeidsbemiddeling) is de markt geliberaliseerd en hebben private organisaties hun positie ingenomen, vaak gebruikmakend van publieke budgetten/contracten. En vaak leidde dat niet tot hogere kwaliteit van de diensten, tevredener burgers of duurzame oplossingen. Het belang van de aandeelhouder (‘shareholder value’) en winstmaximalisatie staan dat in de weg en regelmatig draait de publieke sector uiteindelijk op voor de werknemers die buiten de boot vallen, burgers die beklemd raken, voor sociale achterstanden en leesbaarheidsvraagstukken.

Een mijlpaal was het plan van de regering-Cameron, ‘Big society, not big government’, waarin zij zich onder meer sterk maakt voor een nieuwe sector van ‘Social Enterprises’. Deze ‘Social Enterprises’ waarvan er inmiddels 68.000 van zijn opgericht kenmerken zich door (1) een primair maatschappelijk doel, (2) dat zij realiseren als private onderneming met of zonder winstoogmerk maar winst altijd ten goede komt van het doel, (3) vanuit een financieel zelfvoorzienende basis gebaseerd op handel of andere vormen van waarde-uitruil (dus geen charitas/goede doelen) en (4) een sociale benadering in de wijze waarop de onderneming wordt gevoerd: een besturingsfilosofie gebaseerd op medezeggenschap van alle betrokkenen, fair naar medewerkers en leveranciers en bewust van de ecologische voetafdruk.

Om uit te vinden of het concept Social Enterprise’ de Nederlandse woningcorporaties behulpzaam kan zijn bij het vinden van een nieuwe maatschappelijke positie, is door middel van een tweedaagse studiereis een bezoek gebracht aan een aantal Social Enterprise organisaties in Londen. In deze notitie volgt een impressie van de resultaten en de lessen die voor Nederland getrokken kunnen worden.

2. Allereerst: enkele opvallende eigenheden en verschillen
Voordat de lessen worden geformuleerd voor Nederland, is het goed om stil te staan bij enkele typische Engelse eigenheden en verschillen ten opzichte van Nederland.

Betaalbaarheid als hot item
Betaalbaarheid is in Nederland een hot topic, maar nog niets vergeleken met Engeland. In Londen is een beperkte aanbod van ‘social housing’ en de meerderheid van huurders is aangewezen op de private markt. Huren van GBP 300 – 350 per week voor een ‘one bedroom appartment’ zijn in Londen de regel, met GBP300.000 vergelijkbaar in de koopsector.

Voor de housing association is de focus dan ook, nog meer dan in Nederland, gericht op de betaalbaarheid voor de huurders, en staat deze doelstelling centraal in de strategie.

Meest zwakken als doelgroep
Mede als gevolg van het eerste bestaat de doelgroep van de housing association uit de meest zwakken op de woningmarkt. En zoals vaak gaat een zwakke positie op de woningmarkt gepaard met andere sociale indicatoren als lage opleiding, hoge werkloosheid, samenloop van sociale vraagstukken etc.

Meer community building dan vastgoed ontwikkeling
Met de genoemde grote sociale vraagstukken wordt door de housing associations ingezien dat de oplossing daarvan vooral gezocht moet worden in ‘community building’. De vastgoed oriëntatie is met name gericht op handhaven van de kwaliteit van de bestaande voorraad. Centraal in de strategie staat het faciliteren van wijkontwikkeling door en met de inwoners zelf.

Voor wat hoort wat
Waar in Nederland nog gezocht wordt naar een goede invulling van de eigen verantwoordelijkheid van mensen, is in de Engelse cultuur al steviger verankerd dat een tegenover een geboden kans een tegenprestatie gevraagd mag worden. Dat gebeurt overigens in een zakelijke sfeer en wordt minder dan bij ons ideologisch benaderd.

Van shareholder- naar maatschappelijke value
In de wereld van de Social Enterprise heerst de stevige overtuiging dat het geen pas meer heeft om uitbestede overheidscontracten te gunnen aan (alleen) private organisaties die daarmee vooral de aandeelhouder een plezier doen (“The Shadow State”). Deze ‘shareholder value’ kan beter worden ingezet om maatschappelijk rendement te geven. Vandaar dat in het denken over Social Enterprise het begrip ‘procurement’ (aanbesteden) en het slimmer inzetten daarvan een cruciale rol speelt.

Live your strategy, work together
Een breed gedragen visie op duurzaamheid karakteriseert de Social Enterprise, naast de overtuiging om in alles samen met bewoners/cliënten te werken. En die visie wordt ook uitgedragen en tot uitdrukking gebracht. Dat is zichtbaar in grote zaken als de intensieve manier van stakeholdermanagement, maar ook in kleine zaken als het waar maar mogelijk inschakelen van en benutten van de kwaliteiten en resources van de eigen doelgroep.

3. Engelse housing association en Social Enterprise
We hebben de gelegenheid gehad om met enkele housing associations kennis te maken en te zien hoe zij het gedachtegoed Social Enterprise in hun organisatie hebben ingebed. Daarbij vallen enkele overeenkomsten op die al deze organisaties kenmerken en ons meegeven.

Nr1: wees vooral en eerst een goede huisvester
Wat als eerste opvalt is dat de Engelse housing association heel sterk opereren vanuit het paradigma dat ze allereerst een goede huisvester moeten zijn. Bewoners willen betaalbare huizen, van redelijke kwaliteit, en een efficiënte service waarin klachten snel en goed worden opgelost.

Wij hebben mooie voorbeelden gezien van hoe deze houding zichtbaar wordt. De housing association HARCA bijvoorbeeld, eigenaar van onder andere ‘The Balfron Tower’ in Oost Londen, laat in ieder bewonersblad zien waar de financiën vandaan komen en heengaan, en hoe goed de eigen organisatie functioneert vergeleken met de ambities/doelstellingen.

Nr2: Pak sociale vraagstukken aan, maar niet als housing association

“Schoenmaker blijf bij je leest” lijkt een belangrijk uitgangspunt van Engelse housing association als het gaat om werken met/in een Social Enterprise. Dat doen ze omdat housing association door bewoners vaak gezien/ervaren worden als politiek, en daarmee er eerder een blokkade dan een stimulans tot samenwerking ontstaat: waarom zouden mensen de politiek vertrouwen.

Maar wellicht nog belangrijker zien de housing association in dat werken aan sociale vraagstukken allereerst een verantwoordelijkheid van mensen zelf is, en de competenties die ermee gemoeid zijn vaak niet binnen de housing association aanwezig zijn en “overneem gedrag” voorkomen moet worden.

Mooie voorbeelden die we zijn tegengekomen:

‘DotDotDot property management’. CARA werkt als housing association en eigenaar van The Balfron Tower samen met deze Social Enterprise die zich ten doel stelt om ‘guardians’ tijdelijke woonruimte aan te bieden voor leegstaande appartementen. Vergelijkbaar met organisaties als Cameron, maar als extra dat de huurders in ruil voor een lagere huur 16 uur per week vrijwilligerswerk doen in de samenleving

‘Shepers Bush’ housing association, heeft de kringloopwinkel ‘Staying First’ overgenomen. In ruil voor ondersteuning met enkele BackOffice activiteiten (HR, Finance) en wat kantoorruimte, levert ‘Staying First’ huisraad tegen een korting voor de huurders van ‘Sheperds Bush’, levert deze organisatie werkgelegenheid en stageplaatsen op en wordt het imago van ‘Sheperds Bush’ als housing association versterkt.

De ‘Aspire group’ heeft als housing association een organisatie helpen oprichten die zich inzet voor het opleiden van werkloze en kansarme jongeren van 16 – 18 jaar in een veelheid van beroepen. Een deel van de leertrajecten komt direct ten goede aan de ‘communities’ waar Aspire actief is

Nr3: Social Enterprise is een onderneming
De derde waarneming is dat de Social Enterprise altijd benaderd wordt als een onderneming. Social Enterprise is geen charitas, maar moet een ‘business objective’ bevatten, en dus ook zelf verantwoordelijk zijn voor de continuïteit.

Dat leidt er ook toe dat het denken over Social Enterprise met enige ‘lichtheid’ gepaard gaat. Waarom niet proberen, want als het niet lukt houdt het gewoon op.

Wel zie je dat de housing association een Social Enterprise initiatief kunnen faciliteren door (tijdelijk) ondersteunende activiteiten te leveren, of bijvoorbeeld tijdelijk geen overhead kosten door te berekenen, een deel van de eigen managementtijd in te zetten, en misschien het meest belangrijk de eigen inkoopbudgetten (‘procurement’) te sturen naar meer Social Enterprise organisaties.

Nr4: Aanbesteden als toverwoord
In alle gesprekken met housing association komt het woord ‘procurement’ terug, en dat is op zichzelf ook geen wonder. De housing association beschikken, net als overheden, over grote budgetten waarmee via contracten met externen werkzaamheden worden aanbesteed/ingekocht.

Het is met name het beleid met betrekking tot de inzet van deze budgetten die het mogelijk maakt Social Enterprise organisaties te faciliteren. Een nieuw aanbestedingsbeleid, waarin ook kleinere organisaties mee kunnen dingen en het expliciet meewegen van de ‘social return’ bij contracten, zijn sterk werkende variabelen (een en ander zoals met de Social Value Act vanaf 2013 voor alle publieke en semipublieke organisaties in de UK geldt).

Nr5: Hou het simpel en klein, heb geduld en doorzettingsvermogen.
Een belangrijke les die de housing association meegeven als het gaat om Social Enterprise is: hou het simpel. Social Enterprise organisaties gaan vooral, of in ieder geval allereerst om eenvoudige activiteiten. Overzichtelijke activiteiten aan en rond de woning, in de leefomgeving, onderhoud, tuinen, speelplaatsen, catering, etc.

En ‘hou het klein’, start niet te groot. Geef kleine initiatieven de kans en ‘geef ze water’, en wees bereid om tegenslagen op te vallen, want die gaan plaatsvinden. Doorzettingsvermogen en bieden van continuïteit zijn dan ook onmisbaar, ook om het vertrouwen met de Social Enterorprise en de mensen te behouden.

4. Scenario’s voor woningcorporaties en Social Enterprise
Welke scenario’s kunnen woningcorporaties volgen bij een verkenning naar mogelijkheden voor Social Enterprise activiteiten. Gedurende de studiereis hebben we er vier ontdekt:

1. Door community building mensen activeren en Social Enterprises bevorderen als een mogelijkheid voor huurders om zichzelf te ontwikkelen
2. Door bestaande eigen activiteiten als “Spinn-out” te verzelfstandigen
3. Door bestaande Social Enterprise in het corporatienetwerk op te nemen
4. Door in het uitbestedingbeleid en de verschillende ketens condities voor Social Enterprise te creëren en in te passen

1:Community Building
In dit scenario staat zelfwerkzaamheid van bewoners voorop. Individuele bewoners of groepen nemen initiatief om verantwoordelijkheid te nemen voor activiteiten in de wijk/buurt. De woningcorporatie als “opbouwwerker” neemt geen initiatieven over, maar ondersteunt hen in het zoekproces. Die activiteiten kunnen vele vormen aannemen waaronder die van een Social Enterprise.

Denk bijvoorbeeld eens aan de vele webapplicaties (Apps) die op het vlak van leefbaarheid inmiddels in Nederland ontwikkeld zijn, zoals “verbeter de buurt”, “buiten beter”, “buurt-buddies”, “meeting-people”, “Peerby”, “buurtleren”, “boeven-vangen”, “buiten-beter”, “ik-kom-in-actie”, “burgerschouw”, “burgerpartcipatie”, “verbeter-de-buurt,” “digitale burger panels,” “stadsbloggen”, “aan-de-slag”. In dit scenario worden huurders gestimuleerd om dergelijke initiatieven te ondernemen, die ook kunnen leiden tot een eigen of coöperatieve Social Enterprise.

2. Spinn-out van activiteiten
Alle woningcorporaties zijn bezig met het ‘lean’ maken van de eigen organisatie, waarbij uitbesteden van werkzaamheden een van de vele mogelijkheden is. In plaats van uitbesteden “aan de markt” kan worden overwogen om de uitbesteding te organiseren in de vorm van een Social Enterprise.

De vraag die de woningcorporatie zichzelf dan stelt is “welke van onze activiteiten kan ook in en door de gemeenschap worden uitgevoerd waardoor een zichtbare ‘social return’ wordt gerealiseerd.
Denkbaar is bijvoorbeeld dat delen van het onderhoud worden overgeheveld naar een Social Enterprise onderhoudsbedrijf gerund door burgers/huurders, idem voor schoonmaakwerkzaamheden, leefbaarheidactiviteiten in de wijk, beveiliging, postverzending. Als je open stelt voor deze denkwijze komen de mogelijkheden vanzelf naar voren.

3. Opnemen van Social Enterprise in eigen netwerk
Tijdens de studiereis was een mooi voorbeeld van dit scenario de Aspire Group in Stoke-on-Trent.

Naast de ‘housing association’ bestaat de groep uit “Enterprise Futures” waarin activiteiten zijn opgenomen als “PM-training” het leerbedrijf voor werkloze jongeren, en “Realise Foundation”, een fonds waarin exploitatie overschotten in de vorm van ‘revolving fund’ worden ingezet voor stimuleren van maatschappelijke initiatieven. Vergelijkbaar met Aspire is de eerder genoemde Sheperds Busch Housing Association met Staying First als ‘refurbishing organisation’.

Binnen de groep worden vanzelfsprekend de juiste governance regels toegepast ter voorkoming van ongewenste kruissubsidiëring en wordt transparant verantwoording afgelegd. Je zou kunnen zeggen dat de er een venenstructuur ontstaat zoals we die al vaak kennen, alleen is die niet met vastgoed of fiscaliteiten gevuld, maar met sociaal maatschappelijke activiteiten!

4. Uitbesteding en de ketens
Het vierde scenario richt zich op de mogelijkheden om door een aangepast aanbestedingsbeleid meer Social Enterprise initiatieven mogelijk te maken.
Contractpartners worden bijvoorbeeld uitgedaagd bij hun overeenkomsten met de woningcorporatie maximale social return te realiseren. Of aanbestedingen worden in kleinere delen uitgezet waardoor kleine, startende Social Enterprise organisaties een kans hebben. En tenslotte bij een Engelse Housing Association zul je altijd zien dat de lunch verzorgd wordt door een lokale Social Enterprise ondernemer, deel van het eigen personeel bestaat uit mensen met een beperking of afstand tot de arbeidsmarkt, de inkoop van kantoormaterialen zoveel mogelijk lokaal plaatsvindt etc. In Nederland zijn op dit vlak ook al mooie initiatieven bekend zoals Zayaz (overeenkomst met aannemers om percentage mensen van werkvoorziening te plaatsen) en Talis met een gericht beleid voor social return.

5. Tenslotte
De uitgangssituatie van Engeland is maar voor een deel vergelijkbaar met Nederland. De maatschappelijke vraagstukken zoals werkloosheid, afnemende overheidsbudgetten, decentralisaties op het vlak van zorg, noodzaak van grotere eigen zelfstandigheid van burgers zijn vergelijkbaar, maar natuurlijk massiever gelet op de omvang van Engeland en de zichtbare negatieve effecten van een nog sterker privatiseringsbeleid in de afgelopen jaren dan wij hebben gehad.

De positie van woningcorporaties is niet vergelijkbaar. Waar wij in Nederland (nog) actief zijn voor midden groepen, bedienen de Engelse housing associations ‘alleen maar de onderkant van de maatschappij, en zijn zij meer dan ons dagelijks geconfronteerd met grote sociale vraagstukken.

Wat opvalt is het groeiende geloof in Engeland dat de oplossing van de maatschappelijke vraagstukken niet (alleen) maar kan gebeuren door de markt, de overheid of de liefdadigheid, maar er een nieuwe weg nodig is. Die weg, de Social Enterprise, wint aan belangstelling. En dat enthousiasme moet ons aan het denken zetten.

In hoeverre denken wij onze maatschappelijke vraagstukken op te lossen via de markt, de overheid of charitas? Of is er ook bij ons een andere weg denkbaar? En wat betekent dat voor onze positie als woningcorporatie? Hoe kunnen woningcorporaties een nieuwe maatschappelijke positie innemen en kan de Social Enterprise gedachte bijdragen aan die nieuwe rolinvulling? En wat betekent dit voor onze visie op het fenomeen corporatie en onze organisaties?

Als met al vragen om bij te stil te staan, en de discussie over te voeren.